Les technologies de l’information et de la communication nous forcent à changer notre comportement. Au prix parfois d’un certain inconfort.

Alain Rondeau, directeur du Centre d’études en transformation des organisations de HEC Montréal, estime que les facteurs de succès de l’implantation des TIC en entreprise sont constitués à 10 % par la connectivité de la technologie, à 15 % par la qualité des équipements et des logiciels et à 75 % par des facteurs liés au capital humain (formation du personnel, structure hiérarchique, processus de travail et d’affaire).

Pour neutraliser la résistance au changement technologique et organisationnel, qui entrave ce type de projet, Alain Rondeau préconise de traiter les enjeux rationnels, humains, politiques et symboliques en donnant un sens concret au changement. Car la première chose que les gens remarquent est la différence entre les actes et les paroles. Un manager, qui prône l’importance des TIC mais ne les utilise pas, lance un message contradictoire et préjudiciable à la bonne mise en œuvre du projet.

Le sentiment de perte de compétence

Pour Pierre Collerette, Université de Québec, la réussite du changement est étroitement liée à l'approche utilisée pour l’aborder : "il faut d'abord avoir une compréhension partagée de la problématique". Autrement dit : "est-ce que tout le monde appréhende le problème de la même manière ?". Une erreur fréquente dans la mise en œuvre d’un plan de changement est de consacrer beaucoup d’efforts aux moyens, alors que l‘analyse du problème n’est pas partagée. Cela ne fonctionne pas.

Tout processus de changement entraîne un affaiblissement des compétences : les gens perdent leurs repères. Il faut pouvoir leur redonner rapidement un sentiment de maîtrise. Seuls 3 à 5 % d’entre eux, les innovateurs, sauront d'eux-mêmes prendre le train en marche. Les autres devront être accompagnés, un à un, de manière à retrouver une certaine zone de confort.

Impliquer tous les collaborateurs

Le "cockpit management" est un outil qui permet de mettre en relation et de visualiser toutes les informations pertinentes dont a besoin une entreprise pour prendre des décisions. C’est une approche cognitive du pilotage de l’entreprise, si innovante qu’elle reste délicate à faire accepter.

Gérard Galpin a introduit ce concept en 2002 à l’Assédic de l’Ouest Francilien pour donner aux responsables d’antennes les moyens de faire de la gestion comparative. Mais cette approche a gêné beaucoup de collaborateurs de niveau n-1 ou n-2 qui se sont sentis dépossédés de leur compétence. "Si c’était à refaire, note-t-il, je prendrais soin de mieux impliquer tous les utilisateurs à la construction des indicateurs de performance".

Une intelligence naturelle

Les TIC sont désormais omniprésentes dans notre environnement professionnel. Elles brouillent les frontières entre réel/virtuel, fixe/mobile, humain/automatique, …Ce qui accroît les risques de dérapage. Mais la Fing (Fondation Internet nouvelle génération) et l’Irepp (Institut de recherches et prospectives postales) notent qu’en se fondant dans notre quotidien et notre corps, elles gagnent en proximité.

Plus généralement, les différents exercices de prospective réalisés aujourd’hui dans le monde nous renvoient à une vision commune des TIC : celle d’une "intelligence" partagée, naturelle et évidente, comme l’est aujourd’hui l’électricité.