Sans tableaux de bord pertinents lui permettant de démontrer sa valeur ajoutée, la fonction RH ne peut prétendre devenir un partenaire stratégique pour la direction générale.

Aujourd’hui, l’accompagnement de la performance vient s’ajouter aux missions traditionnelles du DRH,déjà architecte du social, chef d’orchestre du recrutement et gestionnaire de l’administration du personnel. « Comme les autres fonctions (production, marketing, finances) la fonction RH doit prouver son efficacité dans l’organisation », explique Fanny Potier-Koninckx, consultante senior chez Towers Perrin. Ce positionnement passe notamment par la publication régulière d’une courte série d’indicateurs (15 à 20 maximum) permettant au Comité de direction de piloter les Ressources humaines de l’entreprise.

Analyser le bilan social

Le bilan social, mis en place en 1977, est un document légal et obligatoire pour les entreprises de plus de 300 salariés. Il aborde des thèmes comme l’emploi, les rémunérations, la formation. Son analyse est une mine d'informations qui débouche sur la construction d’un tableau de bord. Il s’agit d’un rassemblement d'indicateurs de gestion qui signalent des écarts par rapport à une norme ou à un objectif.

Véritable instrument de pilotage social et stratégique, il permet au DRH de se positionner en interlocuteur incontournable de la direction générale, des services financiers et du contrôle de gestion... à condition de prévoir des benchmarks internes et externes.

Il peut s’appuyer, par exemple, sur l’Observatoire Cegos des Performances de l’Entreprise qui publie, tous les trois ans, les ratios d’activité de la fonction RH et offre la possibilité d’évaluer l’impact des différentes mesures prises dans une organisation (développement de plateformes de services, informatisation, partage de la fonction...). Chacun peut faire son autodiagnostic et localiser rapidement des actions prioritaires à mettre en place pour accroître l’efficacité de la fonction en se basant sur des référentiels (volume d’embauche, niveau de salaire moyen, part du budget formation...)

Compléter les indicateurs

Une enquête présentée en 2006 au Sénat par le cabinet de conseil en management IDRH, montre que 55 % des dirigeants d’entreprise affirment suivre des indicateurs RH au sein du Comité de direction. Alors qu’ils sont 94 % à juger que la réflexion RH doit être intégrée dans le processus stratégique. Entre les actes et les intentions, l’écart est significatif.

« À la Société Générale, l’expérience a montré que les indicateurs de résultats ne suffisaient pas. Sur la base d’une description des pratiques RH par domaine d’activité, des cartes de progrès ont donc été créées. Elles permettent à chaque DRH en filiale, région et département d’identifier ses zones de progrès », explique Thierry Gérard, ancien directeur du développement RH groupe.

Faciles et rapides à utiliser, les cartes de progrès s’inspirent des approches de tableau de bord stratégique (balanced scorecard)*. Elles ont été rapidement adoptées par les DRH de proximité qui apprécient la traduction immédiate des politiques RH en termes opérationnels. Elles permettent aussi à la direction générale de visualiser le déploiement des politiques du groupe et de travailler sur les points de vigilance.

*En savoir plus : L’approche du tableau de bord stratégique (balanced scorecard) a été proposée par Kaplan et Norton en 1992 à partir de l’idée assez simple que les mesures de la performance sont trop réductrices lorsque seule la performance financière fait l’objet d’une attention particulière. Becker, Huselid et Ulrich ont prolongé en 2001 le travail de Kaplan et Norton en créant des tableaux de bord spécifiques aux Ressources humaines.