L’évolution du métier de DRH est perceptible à travers les offres d’emploi et les filières de formation spécialisées qui insistent de plus en plus sur la dimension stratégique de la fonction. Mais la gestion des processus constitue le quotidien d’une fonction plus astreignante et méconnue qu’elle n’y paraît au premier abord.

Dans les grandes entreprises, le responsable des Ressources humaines cherche à se positionner en business partner de la direction générale, membre du comité exécutif. Mais son pouvoir réel reste encore limité selon Francis Barès et Christophe Cornolti auteurs d’une étude intitulée "Le DRH, un homme de pouvoir" : « La DRH se retrouve souvent dans la position délicate où elle est amenée à mettre en oeuvre des décisions sur lesquelles elle n’a pas été consultée ou avec lesquelles elle est en désaccord. »

Le DRH, un metteur en scène du sens

Tel Arlequin, le DRH aspire à jouer plusieurs rôles : développeur de talents chargé de détecter les hauts potentiels et de faire évoluer les compétences, architecte du social chargé d’apaiser les turbulences, militant de la culture d’entreprise et gardien des valeurs. Hervé Hannebicque, DRH de Steria, l’imagine comme un « metteur en scène du sens pour redynamiser l’engagement collectif  ».

Mais confronté au remodelage d’industries entières, aux problèmes de productivité et de rentabilité, il se transforme en coupeur de tête professionnel amené parfois à se sacrifier lui-même. Il évolue aussi vers un rôle de conseil interne en employabilité et de gestion de carrière car il est de plus en plus difficile pour un manager de se projeter au-delà de son prochain poste.

Prouver son utilité et son efficacité

Les rôles traditionnels ne disparaissent pas pour autant. Tout en contribuant à l’atteinte des objectifs stratégiques, le DRH doit gérer de nombreux processus liés à la fonction. Il s’appuie sur les nouvelles technologies pour mettre en place des self-service RH et des centres de services partagés. Le recours à l’externalisation est une solution alternative pour gérer les tâches administratives consommatrices de temps. Même si ce n’est pas toujours la panacée espérée en termes d’économie.

Comme les autres fonctions, la fonction RH, confrontée à l’allongement de la vie au travail, à la montée en puissance du stress,... doit prouver son utilité et son efficacité dans l’organisation en anticipant ses propres évolutions et en mesurant sa valeur ajoutée pour mettre en évidence des axes d’amélioration.

La fonction gagne en attractivité et attire des spécialistes issus d’autres fonctions. Les postes de responsable « "Compensation & Benefits" » sont de plus en plus souvent occupés par d’anciens financiers. La promotion de la marque « RH » pour les employés et les candidats attire les experts en marketing et communication.

Traiter équitablement chaque personne

La fonction RH est moins convaincante quand il s’agit de se mettre au diapason des besoins des opérationnels. On lui reproche une certaine incapacité à le faire et c’est en quelque sorte son talon d’Achille. Le fait que les DRH cherchent à standardiser des processus comme les évaluations ou les rémunérations est incompatible avec la complexité du business qui doit s’adapter en permanence à des exceptions.

Il est par exemple vital de pouvoir traiter équitablement chaque situation et chaque personne à l’heure où les Chartes de la diversité se multiplient « La gestion de la diversité exige la mise en oeuvre de systèmes de rémunération et d’avantages individualisés », explique Charles-Henry de Besseyre des Horts, professeur associé d’HEC au département "Management et ressources humaines", dans son dernier livre « L’entreprise mobile ».

Dans les PME, la fonction RH est en général partagée entre un DRH isolé et des opérationnels qui font tout ce qui est en leur pouvoir pour conserver la gestion de leur équipe.