L’enjeu des réseaux sociaux d’entreprise est de proposer des solutions qui favorisent l’intelligence collective. L’outil adéquat doit être centré sur la gestion de l’interaction humaine et non simplement sur un contenu produit. Il doit être perçu comme utile et sa prise en main doit être facilitée par du coaching.

Pour se prémunir contre l’échec, lot commun de nombreuses expériences de collaboration, il faut garder en mémoire la loi dite des "90 - 9 - 1". Enoncée par Jakob Nielsen, elle affirme que dans les réseaux sociaux fondés sur la contribution volontaire : 90 % des participants à un forum de discussion sont des observateurs muets (ils ne font aucune contribution). Neuf pour cent sont des contributeurs très épisodiques. Un pour cent des participants restants produisent plus de 90 % des contenus. Ce sont des contributeurs actifs.

« Cette loi, souligne Olivier Zara, fondateur d’Axiopole, va s'appliquer dans les réseaux sociaux d'entreprise, sauf si on forme les managers à l'animation des réseaux et qu'il est possible de passer d'une contribution volontaire à une contribution "organisée". »

Proposer un outil perçu comme utile

Une récente étude d’IBM montre que l’utilisation d’un réseau social d’entreprise efface les barrières géographiques et temporelles. Imaginons un système inspiré des trois huit qui tourne à l’échelle du globe. La première équipe européenne apporte de l’eau au moulin au sujet d’un problème stratégique et complexe. Plus tard dans la soirée, une deuxième équipe américaine reprend le flambeau. Puis une troisième, asiatique, prend le relais jusqu’au lendemain.

Le réseau social mis en place chez Thalès avait cette ambition. Il concernait une communauté de 50 personnes spécialisées dans la communication sur plusieurs continents. Le résultat n’a pourtant pas été la hauteur des espérances. Car les utilisateurs ont eu du mal à comprendre à quoi pouvait leur servir l’outil dans leurs tâches quotidiennes. Et en particulier les générations n’ayant pas grandi avec le web.

La réunion, un micro réseau social dans et autour de l’entreprise

Dans une entreprise de 1 000 salariés, on comptabilise 20 000 heures de réunion par an à l’origine de 8 000 décisions.

Avec un hic : 70 % des actions réalisées le sont avec du retard.
« Toute réunion interne peut être perçue comme un micro réseau social », souligne Patrik Bedigis, responsable du développement de Meetings chez Axessio. Ce constat l’a poussé à mettre au point une application 100 % web qui est centrée sur l’organisation de tous les types de réunions (animation de projet, comité de direction, organisation d’évènements, …) et le suivi en ligne des actions. « Elle permet d’en finir avec les comptes-rendus sous Excel ou Word postés par mail et entre deux permettre aux participants de rester connectés avec comme traits d’union les actions décidées en réunion …», ajoute Patrick Bedigis.

Créer un ensemble de bonnes pratiques

Pour mettre toutes les chances de réussite son côté, l’éditeur de Meetings a pris La Poste comme partenaire. L’outil fonctionne déjà en phase “pilote“ au sein des départements « Innovation et Développement Durable. L’enjeu est de créer un ensemble de bonnes pratiques au sein d’une entreprise jouant le rôle d’un leader d’opinion. Mais aussi d’afficher une première référence dès lancement officiel du produit sur le marché prévu début 2010.

«Il faut 21 jours pour acquérir une habitude. Trois mois sont nécessaires pour la conforter », explique Patrick Bedigis. C’est pour cette raison qu’à côté de l’offre standard Meetings “Quickstart“, adaptée à des utilisateurs dotés d’une bonne culture numérique, il existera une offre Meetings “Coaching. Proposée avec l’aide du cabinet Equilus, elle offrira un accompagnement bénéfique lors des phases de démarrage et de diffusion.

Chief Networking Officer, une fonction d’avenir

Historiquement les projets qui nécessitent un fort accompagnement ont reposé sur deux éléments : le sponsor et la cheville ouvrière.

Par sa position hiérarchique, le premier légitime la démarche et sécurise les collaborateurs dans l’adoption de nouvelles pratiques. Mais il n’a pas vocation à être le catalyseur de démarrage de la vie d’un réseau social d’entreprise.

Au cœur du projet, la cheville ouvrière, injecte des contenus, stimule des discussions, relance les participants, participe au développement des usages et aide le réseau à prendre de la vitesse, jusqu’à qu’il puisse vivre de l’énergie qu’il va générer en son sein.

Ce soutien ne semble pourtant pas suffisant pour créer une dynamique vertueuse. C’est pourquoi, dans un livre blanc intitulé « L’Entreprise 2.0, comment tirer parti des réseaux sociaux professionnels » Blue Kiwi préconise de créer la fonction de CNO “Chief Networking Officer“. Situé au carrefour des grandes fonctions de l’entreprise, le CNO doit coordonner ses programmes avec chaque grande direction fonctionnelle et opérationnelle et agir en partenariat avec trois départements : les RH, la DSI et le Marketing. C’est l’homme ou la femme qui va décliner les besoins de l’entreprise en termes de besoin “réseau“ au service de l’efficacité et de l’agilité collective. Un homme qui deviendra bientôt indispensable car le partage des connaissances et des tâches via les réseaux sociaux est un des grands défis posé aux entreprises.